制定财务制度20条建议(制定财务制度需要注意哪些要点)

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　　财务制度应该怎样制定?都需要制定哪些制度进行管理?针对不同规模和处于不同发展阶段的公司，财务制度的制定需要考虑的方向不同，制度太多会增加员工的抵触情绪，而没有制度将会大幅度增加企业的经营风险。所以财务制度的制定，需要在这两者之间寻找平衡，下面就一起来讨论下制定财务制度需要注意的20个建议要点吧。

　　明确制定制度的目的

　　财务制度的制定，是为了明确各部门的分工和职责，对公司的各项工作进行流程化、规范化的管理，对工作中的部分内容提出可衡量的标准，同时针对工作结果进行奖惩。

　　制度并不是紧箍咒，而是为了疏通流程和降低风险，被限制的只是不合规的会为公司带来风险的行为。

　　根据公司的发展阶段选择制定哪些制度

　　公司所处的发展阶段不同，经营的重心不同。一个初创企业，经营的重点还是要考虑怎样活下去，那么太多的制度，会给员工增加额外的负担，应该拓展业务的时间可能都会花费在内部各种管理流程上，这样显然是不合理的。

　　如果是一个初创企业，业务本身体量不大、员工人数较少而且组织架构也趋于扁平化，那么就需要抓住经营中的关键点制定制度，例如把控资金的进出和资金计划、合同的审批和管理等等。

　　当企业规模不断扩大，业务多元化发展，人员规模不断上升，对于管理的关注度会上升，需要把控的风险点会增加，需要更有体系的制定相关的制度，所有的制度最终会形成完成的公司内部控制框架。

　　根据公司的业务复杂程度选择制定哪些制度

　　有些公司虽然规模不大，但是业务线较多，而且不同的业务之间相差也比较大，这种情况，就需要在制定制度的时候考虑每条业务线的实际情况。

　　例如一家销售公司，销售的产品有自产产品和第三方产品，第三方的产品还分为两种销售方式，一种是从第三方购进再卖出，另一种是给第三方提供渠道进行分销，收取相关的佣金。针对采购制度，采购就会分为原材料和第三方产品，这两种都属于公司的供应商，但实际上采购的流程和账期的控制以及库存的风险都是不同的，在制度中需要加以区分。

　　这种业务的复杂性会增加制度制定的难度，需要在制度中更加全面地进行考虑，针对不同的情况使用不同的管控方式。

　　制定制度的不止有财务部门

　　公司里应该由谁来制定制度?首先要明白，制度的范围很广，不仅仅包含财务制度，还有人事管理制度、业务相关制度等等。那么不同的制度就要由不同的部门进行制定。财务只负责制定财务相关的制度，同时会给业务相关制度中涉及财务的部分提出建议。

　　财务制度不止有付款报销制度

　　一提到财务制度，可能首先想到的就是付款报销制度，但财务制度实际上管控的不仅仅是这一项。财务制度可以划分为财务部内部管理制度和外部管理制度。

　　财务部内部管理制度，主要是规范财务部内部的工作，对各岗位的职责加以区分，明确权责以及工作内容，让财务部整体运转更加顺畅。包含：现金管理制度、印章使用及保管制度、档案管理制度、资金管理制度等。

　　财务部外部管理制度，主要是对于业务流程中与财务直接相关的环节进行管控，降低公司经营的风险。例如付款报销制度、合同管理制度、应收账款管理制度、采购制度、预算管理制度等等。

　　寻找业务流程中关键的风险点进行控制

　　制度的制定目的主要还是控制风险，那么就需要在业务流程中容易产生风险的点上用制度进行风险的管控。

　　怎样寻找风险点呢?可以整体梳理业务的流程，然后在流程中找出与财务有关系的点，以及存在权责划分不清的点，这些都是容易产生风险的。与财务相关，通常意味着与钱有关，权责划分不清，很可能出现舞弊的情况发生，都是存在高风险的情况。

　　举个例子，采购合同中可能涉及到库存管理，假如出入库都只有一个人负责，并没有相关的复核程序，这种就属于职责划分不清，缺少复核人，无法保证出入库的数量和金额准确，也无法保证库存管理系统的数据准确，存在库管人员私自偷盗库存产品的风险，这时就需要用制度明确职责划分，补全缺少的管理环节，降低风险。

　　财务制度与业务制度保持一致

　　财务的外部管理制度，是从业务流程中寻找关键的风险点进行控制，这就需要财务在这个风险点上制定的制度与业务流程的制度保持一致，如果产生冲突或是引发了歧义，那么整个流程将无法执行。

　　举个简单的例子，采购的产品入库，财务制度中要求入库当天编制入库单，将数据更新到库存管理系统，并且拿到采购发票递交到财务部，但业务的采购制度中提到发票由供应商的财务部门开具，会单独进行邮寄，所以发票和采购商品不是同一时间到达，要求采购人员在收到采购发票后当天递交到财务部。显然两个制度对于采购发票的相关规定产生了歧义，这时就需要调查实际采购情况是怎样的，是否可以避免发票与采购产品不同步的问题，然后依据解决方案来决定需要调整哪个制度来保证财务与业务制度的一致性。

　　制度制定之前，与管理层达成共识

　　制度能够正常执行的一大保证，就是得到管理层的支持，管理层的支持可以降低员工对于制度管理的抵触情绪，这一点在初创企业尤为重要。

　　企业在成立之初都会有野蛮生长的阶段，所有的员工也适应了企业中无序的更多依靠自发行为规范的环境，随着企业的发展，管理层通常会萌生出对企业经营规范性的需求，这时就会考虑建立各种制度和流程进行管理。

　　如果管理层能够支持制度的制定并且最大程度的支持制度的执行，那么员工多数会听从管理层的决定，将日常的工作和流程按照制度进行规范化和标准化;反之，如果管理层不支持制度管理的方式，觉得制度是多余的，那么通常在这个企业中，各项制度会沦为一种形式。

　　不执行的制度=没制度

　　还有一些时候，管理层表面上支持制度的制定，但实际上又带头违反制度的规定，上行下效，制度最后就会沦为一种形式化的文档，没有发挥应有的管控效果。

　　这种不执行的制度，和没制度没有区别，公司依然缺少内部管控的措施，风险依旧存在，而且随着管控的失效，风险可能会越来越大。

　　所以不能仅仅满足于制定了应有的制度，要把重心放在怎样保证制度能够持续地执行。

　　制度制定是否要严格，依据公司情况决定

　　有些企业的制度制定特别严格，例如提交付款和报销流程必须提供什么样的附件，必须按照格式填写付款单据，必须按照标准粘贴发票等等，这样的规定通常是因为业务量大，为了方便财务部门处理和审批单据。

　　但各种必须，就将制度变得特别的死板，对于某些行业或是某些阶段的企业，这种死板的制度并不适用。

　　例如一些行业变化快或是业务灵活性高的企业，需要在死板制度的基础上进行一些变通，考虑一些例外的情况。假设付款制度规定必须见票才能付款，但有些供应商是收到款项才能开票，这时就可以提供合同以及入库单或是结算单作为付款依据;或是在预算管理制度中，增加预算外支出的审批流程，可以作为一种灵活处理的手段。

　　制度需要包括的最基本内容

　　制度所对应的业务情况不同，但制度制定的目的是相同的，为了保证目的的实现，制度就需要包含一些最基本的内容。

　　制度适用的场景，是适用于付款报销、还是适用于合同审批和管理、还是适用于采购，这个适用的场景需要明确。

　　制度涉及的部门以及部门的职责分工，适用的场景中，涉及哪些部门，每个部门在场景中承担何种责任、应尽哪些义务，这些需要在制度中进行清晰划分。

　　工作内容和结果衡量的标准，这个标准可以尽可能进行量化。例如在合同管理制度中约定每个环节审批的时间限制，这样就可以对工作的效率加以量化，方便对整个流程的效率和部门工作成果进行评价。

　　制度配套的流程，大多数的制度都会形成相应的审批流程，需要将流程确定下来。场景中的业务流转需要几个环节，每个环节需要哪些部门哪些人进行审核，不同部门的人审核的内容是什么，不同的审批环节的权限有多大，这些都需要在流程中进行确认。

　　奖惩条例，如果违反制度，会给公司带来损失，那么违法制度的人或是部门，需要承担何种责任;反之，如果行为对公司产生良性的影响，那么直接关系人需要给予合同奖励。这种明确的奖惩条例，会给员工释放一种积极的信号，告知大家怎样的行为是有危害的，哪些行为是公司所鼓励的。

　　如果嫌弃文字太单调，制度中的部分内容可以用表单、图表代替

　　如果制度的内容全部都是文字，那么估计很难有人可以完整看完，理解起来也可能会产生歧义。

　　为了避免这类情况，制度中部分内容可以用表单或是图表进行代替。例如各部门的职责权限就可以列表进行描述;相关的流程用流程图展示，更加清晰明了;相关的标准描述，也可以通过图表让大家快速理解和记忆。这种多样的描述和展示，会让阅读人在短时间内记住制度的重点，降低理解障碍。

　　同时对于制度中提到的表单，例如出入库单、付款报销审批单等等，可以在制度的最后设定标准模板作为附件，方便各部门的工作。

　　制度制定不要过细

　　在制度制定的时候，还是需要控制公司整体制度的数量。制度太多，可能控制太细，反而会增加员工的工作难度和负担，需要花费大量时间去查阅相关制度。

　　在梳理整体的业务流程时，可以将一些特定环节的管理制度与流程制度进行合并，这样更方便进行整体的管控，保证各项制度的一致性，也方便员工进行查阅。例如整体采购的环节包括供应商的选择、合同的签订、商品的验收入库、提交付款申请，那么库存管理的制度可以作为整体采购制度的一部分，将两个制度进行合并，这样采购制度就更加完整，同时也降低了公司制度的数量。

　　细节管理可以用条例或是规范来代替制度

　　条例和细则相比制度，更像是制度中某一条款的解释或是某种细化的标准。

　　假如公司目前开展了一个新业务，新业务某些情况不适用现有的制度，但是新业务的不确定性很大，暂时不会单独制定制度，这时就可以用条例或是规范来管控新业务的风险。

　　还有一种情况是，制度中约定了奖惩相关的条件，但是这些条件依据业务情况可能需要频繁调整，那么奖惩条件就可以形成单独的条例作为制度的附件，每次调整只调整奖惩条例，而非整体制度。

　　想要提升效率，流程中设置分级审批

　　有时候如果公司的部门太多，那么一个审批流程就可能过长。同一个部门中，部门经理审批后，部门总监还需要审批，这样无疑就拖长了审批耗费的时间。

　　如果想要提升效率，那么就需要给每个层级设置不同的权限，例如付款审批中，部门经理、部门总监、公司总经理权限是不同的，20万元以下经过部门经理审批，流程就可以完结，20-50万需要增加部门总监审批，50万以上需要经过总经理审批。这种分级审批可以在控制风险的同时，最大限度缩短整个审批流程所需要的时间，提升工作效率。

　　制度的发布需要公告，必要的时候还需要增加培训

　　制度管控的是公司所有员工的行为，那么制度的发布同样也要全员进行公告，保证所有员工都知道公司有这项制度，特别关键的制度还需要对相关部门进行培训，保证涉及的部门都能够理解制度、明确制度中的相关规定，所有部门对于制度达成一致，这样才能保证制度顺利执行。

　　公司在发布绩效考核制度的时候，需要对相关部门，特别是业务部门进行培训。让所有人知道自己的绩效指标是什么，指标计算的标准是什么，数据从何而来，考核的周期以及结果的评定，这种事前的培训有助于绩效制度的施行，避免了后期因为标准不清晰产生矛盾。

　　严禁朝令夕改

　　朝令夕改这种情况在中小企业比较多，通常因为老板的战略规划或是思路不清晰，造成各种想法随时变动。但制度的朝令夕改，会降低制度的威慑性，无法引起员工的重视。也就没办法通过制度进行风险的管理和控制，企业会向着无序的方向发展。

　　所以在制度制定前，与管理层反复进行讨论，并且根据实际情况对制度进行验证，这种充分的准备会拉长管理层思考的时间，一定程度上降低朝令夕改的可能性。

　　制度的调整要有依据

　　制度制定后并不是一成不变的，也会定期进行调整，但调整需要有依据。

　　公司组织架构的调整，会影响原有的审批流程，行业环境的变化，会影响制度中对于供应商和客户的一些规定，公司业务发展的情况会影响绩效考核的标准，这些都是制度调整的依据。

　　制度可以根据公司实际经营情况以及公司战略和外部环境的变化调整，但不能依据领导的心情调整。

　　检查制度执行情况

　　检查制度执行的情况，第一是保证制度在正常执行，发挥着管控作用，而不是沦为一种形式;第二是保证制度的内容符合目前公司的实际情况，不需要进行调整。

　　检查是为了确保制度这种内控手段是有效的，这样公司的风险才能有效的进行控制，而制度没有执行或是制度不符合实际情况，相当于电脑没有安装杀毒软件或是杀毒软件没有升级，这样会让公司经营处于风险之中。

　　检查的手段可以是内部审计也可以是抽查，这种检查不能事前进行告知，防止有人刻意隐瞒真实情况，修改相关证据。

　　制度并非增加工作量，而是让工作有章可循

　　有效的制度并不会增加各部门的工作量，而是将无序变成有序，让工作有章可循，给员工明确的指引，降低沟通的成本，提升工作效率。

　　没有制度的时候，如果一项工作不知道应该找哪个部门支持，那么就需要凭经验进行判断，可能同时需要询问两三个部门来寻找负责人，但是有制度的情况下，制度明确规定这个业务这个环节的责任部门是哪个，那么就可以直接去负责部门进行沟通，降低了沟通成本，也节省了时间。

　　制度实际上是一种工作指引，告知员工业务中的每个环节需要找谁，这种明确的权责划分，也避免了事后推诿的情况发生，提高了部门之间的协同效应。